Свяжитесь с нами
Наши суперсилы с 2012 года — Скорость и Гибкость. Они же помогли нам в 2022
Мы всегда показывали экстраординарный рост на рынке и каждый год фиксировали показатель х2 по выручке. И 2022 год не планировался стать исключением. Но планы пришлось поменять. И, когда кто-то дернул стоп-кран, и весь рынок замер, а воронка лидов практически обнулилась, мы показали себя состоятельной, антихрупкой, жизнеспособной компанией. Прошли краш-тест.
Рассказываем, как реактивная скорость, пионерская готовность к изменениям и любовь к планированию помогли нам сохранить штат, повысить внутреннюю эффективность и развивать клиентов в 2022 году.
Нужно понимать, что кризис не бьет по какой-то одной отрасли. Страдают все цепочки создания ценности целиком.
После начала известных событий все замерли в ожидании развития ситуации. Некоторые проекты встали на холд. Многие текущие пресейлы тоже.
Быстро стало понятно, что непонятно примерно ничего. В первую же неделю мы включили режим кризисного менеджмента: оценили риски по проектному портфелю, провели большой общий колл с фаундером, проанализировали все наши косты и подготовили три фин плана, исходя из вариантов развития событий (спойлер: мы воспользовались только первым).
Но обо всем поподробнее.
После начала известных событий все замерли в ожидании развития ситуации. Некоторые проекты встали на холд. Многие текущие пресейлы тоже.
Быстро стало понятно, что непонятно примерно ничего. В первую же неделю мы включили режим кризисного менеджмента: оценили риски по проектному портфелю, провели большой общий колл с фаундером, проанализировали все наши косты и подготовили три фин плана, исходя из вариантов развития событий (спойлер: мы воспользовались только первым).
Но обо всем поподробнее.
Деньги
Задача: обеспечить поток оборотных денежных средств для обязательных платежей.
Все мы знаем первое правило кризиса: «когда на рынке наступает неопределенность — растет дебиторка».
Случилось ожидаемое — платежи замерзли, а наш банк сначала заморозил овердрафт, а потом озвучил ставку в 34,5% годовых — на фоне увеличения ставки ЦБ.
Поскольку мы работаем на долгих контактах с крупными компаниями и корпорациями, срок оборота дебиторской задолженности в нашей компании — 60 дней. Это значит, что у нас должно быть достаточно средств для покрытия собственных потребностей на 90 дней (30 дней — цикл работ плюс 60 дней оборот).
Действовать надо было быстро и четко. В этот момент большую помощь оказало Минцифры, именно они помогли получить субсидированный кредит.
Все мы знаем первое правило кризиса: «когда на рынке наступает неопределенность — растет дебиторка».
Случилось ожидаемое — платежи замерзли, а наш банк сначала заморозил овердрафт, а потом озвучил ставку в 34,5% годовых — на фоне увеличения ставки ЦБ.
Поскольку мы работаем на долгих контактах с крупными компаниями и корпорациями, срок оборота дебиторской задолженности в нашей компании — 60 дней. Это значит, что у нас должно быть достаточно средств для покрытия собственных потребностей на 90 дней (30 дней — цикл работ плюс 60 дней оборот).
Действовать надо было быстро и четко. В этот момент большую помощь оказало Минцифры, именно они помогли получить субсидированный кредит.
— Мы получили целевой займ с очень низкой ставкой. Для этого мы составили бизнес-план, план нашего финансового развития со всеми статьями доходов и расходов, заложенной инфляцией, зарплатами и всем остальным. Мы подготовили документы, подтвердили кейсами и действующими договорами, что мы действительно можем разрабатывать мобильные приложения. А штатными расписаниями доказали, что у нас есть люди, которые способны разработать мобильное приложение по нашему бизнес-плану. Было непросто, но мы справились. На то мы и 65apps.
Елена Булдакова, главный бухгалтер 65apps
Елена Булдакова, главный бухгалтер 65apps
Эти дополнительные кредитные средства нивелировали риски роста дебиторской задолженности.
Клиенты
Задачи: сохранить текущих клиентов и помочь им пережить кризис, выйти на новые рынки, найти перспективные для развития отрасли.
Мы понимали, что в подвешенном состоянии находятся все. Часть клиентов ожидаемо заморозила пресейлы. Встала под вопрос актуальность некоторых текущих проектов. При этом практически обнулилась воронка входящих лидов.
Нам было важно в первую очередь поговорить с клиентами, оказать им моральную поддержку, показать, что все мы в одной лодке. После этого обсуждать, что реально сейчас будет полезно в каждом конкретном случае и как развивать сотрудничество. Это всегда история про win-win.
Так, еще в самом начале кризиса некоторые проекты прошли переконтрактовку — были пересмотрены ставки, команда. Некоторые сменили фокус — переориентировались на другие рынки, перестроили стратегию развития. Некоторые встали на холд.
Наша ключевая задача всегда была, есть и будет — держать лучшее на рынке предложение «цена-ценность», а конкурентное отличие — быть быстрыми, отзывчивыми и проактивными.
Мы понимали, что в подвешенном состоянии находятся все. Часть клиентов ожидаемо заморозила пресейлы. Встала под вопрос актуальность некоторых текущих проектов. При этом практически обнулилась воронка входящих лидов.
Нам было важно в первую очередь поговорить с клиентами, оказать им моральную поддержку, показать, что все мы в одной лодке. После этого обсуждать, что реально сейчас будет полезно в каждом конкретном случае и как развивать сотрудничество. Это всегда история про win-win.
Так, еще в самом начале кризиса некоторые проекты прошли переконтрактовку — были пересмотрены ставки, команда. Некоторые сменили фокус — переориентировались на другие рынки, перестроили стратегию развития. Некоторые встали на холд.
Наша ключевая задача всегда была, есть и будет — держать лучшее на рынке предложение «цена-ценность», а конкурентное отличие — быть быстрыми, отзывчивыми и проактивными.
— Сейчас, как никогда, мы должны усиливать свое ценностное предложение. На рубль клиентских денег мы должны давать в три раза больше ценности, чем раньше. Быть вовлечённее в бизнес клиента. Отдавать максимум.
Поэтому именно сейчас необходимо подумать о том, как быть лояльнее, проводить внутреннюю оптимизацию, биться за уменьшение себестоимости. И делиться этим выигрышем с клиентом, снижая цену.
Дмитрий Желнин, основатель 65apps
Поэтому именно сейчас необходимо подумать о том, как быть лояльнее, проводить внутреннюю оптимизацию, биться за уменьшение себестоимости. И делиться этим выигрышем с клиентом, снижая цену.
Дмитрий Желнин, основатель 65apps
А чтобы лучше понять обстановку и почувствовать, что испытывает рынок, мы… пошли в оффлайн общаться!
Поэтому сразу же залетели на крупнейшую e-comm конференцию — Ecom Expo, где удалось поговорить больше чем с пятью сотнями человек.
Поэтому сразу же залетели на крупнейшую e-comm конференцию — Ecom Expo, где удалось поговорить больше чем с пятью сотнями человек.
— Как обычно, мы решили не быть как все. Ничего не продавали и ничего не втюхивали про себя. О чем смело написали прямо на стенде) Мы только слушали клиентов. Разговаривали с ними. О них, о нас, о том, что у всех происходит и какие планы на будущее. Неудивительно, что наш стенд собрал такой аншлаг.
Дарья Шевелева, CMO 65apps
Дарья Шевелева, CMO 65apps
Еще одно большое мероприятие мы провели в Ташкенте, вместе с нашими друзьями компанией ELMA и Сколково. Буквально за месяц мы организовали собственную конференцию для представителей крупнейших бизнесов Узбекистана, на которой поделились экспертизой в области стратегий цифровой трансформации и опытом построения цифровых платформ.
Вместе с тем с продажами происходили закономерные изменения: стал сокращаться поток входящих лидов. Холодная лидогенерация никогда не была частью стратегии 65apps, но в новых условиях мы сразу же решили осваивать новые территории.
Так, наряду с удержанием текущих клиентов, мы начали заниматься активным поиском новых, для этого частично пересобрали отдел продаж. Наняли людей с личной готовой базой и выделили менеджеров, которые сосредоточились только на холодном направлении.
Отделу продаж помогали аналитики, которые постоянно мониторили рынок, следили за трендами и готовили аналитические сводки.
Так, наряду с удержанием текущих клиентов, мы начали заниматься активным поиском новых, для этого частично пересобрали отдел продаж. Наняли людей с личной готовой базой и выделили менеджеров, которые сосредоточились только на холодном направлении.
Отделу продаж помогали аналитики, которые постоянно мониторили рынок, следили за трендами и готовили аналитические сводки.
— Мы проанализировали несколько сегментов рынка, посмотрели, куда нужно идти — сформировали вертикали и аккаунт-листы. Сейчас у нас есть список компаний, куда мы заходим самостоятельно.
Наталья Кивамова, руководитель отдела продаж в 65apps
Наталья Кивамова, руководитель отдела продаж в 65apps
Благодаря всем этим мерам, несмотря на падение входящих лидов, нам удалось остаться на том же уровне выручки, что и в прошлом году.
Продакшн
Задача: повысить внутреннюю эффективность.
Мы запустили большую итерацию оптимизации производства: смотрели, куда люди утилизируют свои часы, и считали, насколько эти трудозатраты оправданы в текущей ситуации. Нам нужно было понять, где мы неправильно используем имеющиеся у нас ресурсы, какие люди и отделы недозагружены.
Мы запустили большую итерацию оптимизации производства: смотрели, куда люди утилизируют свои часы, и считали, насколько эти трудозатраты оправданы в текущей ситуации. Нам нужно было понять, где мы неправильно используем имеющиеся у нас ресурсы, какие люди и отделы недозагружены.
— Когда у компании есть деньги, приходящие в большом объеме и находящиеся в свободном доступе, — она может себе позволить не иметь оптимально сбалансированного продакшна. Но условия поменялись, поэтому мы пошли смотреть, кто чем занимается, измерять нагрузку, менять политику найма новых сотрудников. И принимать сложные решения.
Диана Распопова, руководитель проектного офиса 65apps
Диана Распопова, руководитель проектного офиса 65apps
Мы на время заморозили некоторые внутренние проекты. Откуда они обычно берутся? Классический кейс — горизонтальное развитие наших сотрудников, когда, например, Android-разработчик захотел попробовать свои силы в Java-разработке.
Мы такое всегда поощряли: окей, пусть человек занимается тем, что ему нравится, учится, развивается, а применение талантам всегда найдется. Тогда мы балансировали его коммерческую загрузку, тем самым инвестировали в его эксперимент.
В этом году мы не могли себе это позволить. Если компания заточена на высокую эффективность, то каждый сотрудник тоже должен ответственно подходить к самоопределению и треку развития. В основное рабочее время мы должны в первую очередь думать о клиентах и о проектах.
Также мы достаточно быстро прокачали проектное управление — перезапустили управляющий проектный офис по всем канонам РМbok, пересмотрели работу с проектными рисками и усилили команду опытными РМами. Все это позволило нам не беспокоиться, что на проектах потеряется нужный фокус.
Изменения, которые происходили с компанией, нужно было обосновать для сотрудников — дать им понять, что всё в порядке, защитить. И здесь важным звеном выступил HR-отдел.
Мы такое всегда поощряли: окей, пусть человек занимается тем, что ему нравится, учится, развивается, а применение талантам всегда найдется. Тогда мы балансировали его коммерческую загрузку, тем самым инвестировали в его эксперимент.
В этом году мы не могли себе это позволить. Если компания заточена на высокую эффективность, то каждый сотрудник тоже должен ответственно подходить к самоопределению и треку развития. В основное рабочее время мы должны в первую очередь думать о клиентах и о проектах.
Также мы достаточно быстро прокачали проектное управление — перезапустили управляющий проектный офис по всем канонам РМbok, пересмотрели работу с проектными рисками и усилили команду опытными РМами. Все это позволило нам не беспокоиться, что на проектах потеряется нужный фокус.
Изменения, которые происходили с компанией, нужно было обосновать для сотрудников — дать им понять, что всё в порядке, защитить. И здесь важным звеном выступил HR-отдел.
HR
Задачи: сохранить людей, позаботиться об их психологическом здоровье и физической безопасности.
В последние годы у нас было всё и даже больше: корпоративные завтраки по пятницам, парковки для всех сотрудников, массажные кресла и пышные корпоративы.
Сейчас у нас большой штат сотрудников и партнеров, офисы в разных городах. Также мы работаем с удаленщиками — их сейчас около 20%.
HR-отдел должен был сделать много в рамках коммуникаций. Например, выстроить процессы так, чтобы супербыстро реагировать на изменения, которые сыпались одно за другим. Или доносить до всех сотрудников, что вот эта привилегия, от которой мы сейчас отказываемся — это потому что компания хочет создать финансовую подушку, а не потому что наступил конец света. Не говоря уже о том, что нужно было подобрать подходящий ключик к каждому типу сотрудников — тревожным и спокойным, визуалам и аудиалам, рациональным и не очень.
В последние годы у нас было всё и даже больше: корпоративные завтраки по пятницам, парковки для всех сотрудников, массажные кресла и пышные корпоративы.
Сейчас у нас большой штат сотрудников и партнеров, офисы в разных городах. Также мы работаем с удаленщиками — их сейчас около 20%.
HR-отдел должен был сделать много в рамках коммуникаций. Например, выстроить процессы так, чтобы супербыстро реагировать на изменения, которые сыпались одно за другим. Или доносить до всех сотрудников, что вот эта привилегия, от которой мы сейчас отказываемся — это потому что компания хочет создать финансовую подушку, а не потому что наступил конец света. Не говоря уже о том, что нужно было подобрать подходящий ключик к каждому типу сотрудников — тревожным и спокойным, визуалам и аудиалам, рациональным и не очень.
— Мы разделили зоны ответственности: кадры, юридические вопросы, специалист по внутренним коммуникациям — он помогал доносить до сотрудников сообщения. Такая экспертность в разных областях позволила нам чувствовать себя уверенно. Честно говоря, мы мало спали и часто делали это прямо в офисе — но команда была готова к этому морально и физически.
Анастасия Прозорова, HRD 65apps
Анастасия Прозорова, HRD 65apps
ТОП-менеджмент все время был с нами. У нас появился чатик с милым названием «Оперштаб», куда вошли исполнительный и финансовый директора, главный бухгалтер, юрист, специалист по кадрам, часть эйчаров, которые были погружены в эту проектную работу.
Вместе с финансовым отделом были разработаны несколько антикризисных планов, по возрастанию их радикальности. План А был рассчитан на два месяца, он получил кодовое название «срезаем перламутровые пуговицы» и был достаточно щадящим.
Мы не лишали сотрудников того, что им действительно важно, но жертвовали излишками. Например, платными парковками на всех сотрудников или ивентами — когда над вами повисла неопределенность, вряд ли есть смысл в плане мероприятий на год. Да и настроения не было.
Такие решения принимали финансы, а мы здесь выступали подмогой: обозначали риски (насколько повлияет на сотрудников очередное решение) и занимались правильной трансляцией таких решений — проводили прямые эфиры с фаундером и руководителями, запускали информационные дайджесты для тех, кто лучше воспринимает визуальную информацию. Переупаковывали неприятный месседж во внутренние чаты — с шутками и мемами.
Вместе с финансовым отделом были разработаны несколько антикризисных планов, по возрастанию их радикальности. План А был рассчитан на два месяца, он получил кодовое название «срезаем перламутровые пуговицы» и был достаточно щадящим.
Мы не лишали сотрудников того, что им действительно важно, но жертвовали излишками. Например, платными парковками на всех сотрудников или ивентами — когда над вами повисла неопределенность, вряд ли есть смысл в плане мероприятий на год. Да и настроения не было.
Такие решения принимали финансы, а мы здесь выступали подмогой: обозначали риски (насколько повлияет на сотрудников очередное решение) и занимались правильной трансляцией таких решений — проводили прямые эфиры с фаундером и руководителями, запускали информационные дайджесты для тех, кто лучше воспринимает визуальную информацию. Переупаковывали неприятный месседж во внутренние чаты — с шутками и мемами.
— Мы хотим, чтобы сотрудник участвовал в деятельности компании, понимал ее мотивацию, какие управленческие решения принимаются и почему, как это поможет нам в будущем. Наш отдел объяснял, что компания создает подушку безопасности — увеличивает резервные средства, которые в будущем вернутся в виде тех же парковок или пятничных посиделок на кухне.
Анастасия Прозорова, HRD 65apps
Анастасия Прозорова, HRD 65apps
Важная часть работы — психологическая помощь.
У нас есть риск-схемы по каждому отделу, мы видим, кто в каком эмоциональном состоянии. Мы практикуем one to one — общение тет-а-тет. Его регулярно проводит руководитель отдела. Поэтому у нас есть понимание, кто как себя сейчас чувствует. Благодаря политике открытости многие «тревожники» приходят сами. Сами пишут: «Че-то мне тяжело». Мы всегда проводим индивидуальные созвоны с ребятами, которым особенно трудно. Они знают, что могут обратиться к корпоративным психологам.
Наконец, отдельное наше достижение — мы научились быстро и хорошо работать с информацией. Когда началась частичная мобилизация, мы не могли себе позволить перенаправлять сотрудников на непроверенные источники или просто молчать. В итоге мы, например, разработали руководство по отсрочке: какие документы собрать, какие справки сделать, что делать на Госуслугах. Были ситуации, когда сотрудник говорил нам: «мои друзья из IT не знают, что делать, а я просто скинул им док из нашего внутреннего чата».
Что радовало больше всего — так это положительные кейсы. Человеку пришла повестка, он сходил, показал все нужные справки, ему дали отсрочку.
У нас есть риск-схемы по каждому отделу, мы видим, кто в каком эмоциональном состоянии. Мы практикуем one to one — общение тет-а-тет. Его регулярно проводит руководитель отдела. Поэтому у нас есть понимание, кто как себя сейчас чувствует. Благодаря политике открытости многие «тревожники» приходят сами. Сами пишут: «Че-то мне тяжело». Мы всегда проводим индивидуальные созвоны с ребятами, которым особенно трудно. Они знают, что могут обратиться к корпоративным психологам.
Наконец, отдельное наше достижение — мы научились быстро и хорошо работать с информацией. Когда началась частичная мобилизация, мы не могли себе позволить перенаправлять сотрудников на непроверенные источники или просто молчать. В итоге мы, например, разработали руководство по отсрочке: какие документы собрать, какие справки сделать, что делать на Госуслугах. Были ситуации, когда сотрудник говорил нам: «мои друзья из IT не знают, что делать, а я просто скинул им док из нашего внутреннего чата».
Что радовало больше всего — так это положительные кейсы. Человеку пришла повестка, он сходил, показал все нужные справки, ему дали отсрочку.
— Мы параноики. Когда начался ковид, мы отправили всех на удаленку до того, как это стало мейнстримом. А через пару дней объявили локдаун. В этой ситуации все повторилось: когда Минцифры объявило, что нужны справки, форм для справок не было, но мы подготовили свои версии. Выкатили, подписали, разослали — это достаточно большой объем работы. И через сутки Минцифры публикуют форму справки. Но мы точно не жалеем, что сделали эту работу. Зато мы знали, что делаем всё, чтобы подстраховать ребят и у них было чувство защищенности.
Анастасия Прозорова, HRD 65apps
Анастасия Прозорова, HRD 65apps
В общем, работа HR в такое время — это дуализм. С одной стороны, мы должны были быть точными и собранными: оформлять документы, изучать новые законы. С другой — оставаться человечными, эмпатичными, включать психолога-коуча.
Что еще
В этом году особенно важно было действовать в рамках одного курса всей компании. Мы постоянно синхронизировались со всеми руководителями по планам, вместе разбирали результаты и вместе учились жить с новыми для нас ограничениями и возможностями.
Так, например, чтобы повысить рентабельность отдела бухгалтерии, мы запустили новую услугу для небольших IT-компаний, наших младших коллег по рынку, — «кадры и бухгалтерия под ключ». Уже в конце апреля у нас появились первые клиенты, которым мы помогали разобраться с законодательством, ИТ-льготами и наладить коммуникацию с госорганами.
Параллельно мы запустили юридический консалтинг и консалтинг в области HR.
Это наши new money, которые не только вывели отдел на самоокупаемость, но и помогли небольшим студиям экономить на постоянных затратах.
Что дальше?
Мир, как всегда, изменился.
И мы занимались бы самообманом, предполагая что вот-вот это закончится, что все вернется на круги своя. Нет, уже не вернется.
Пока новая конфигурация геополитических сил не устаканится, нас будет колбасить. Это вопрос не на месяцы, а на десятилетие.
И чем быстрее мы поймем и примем, что скорость, изменчивость, умение давать клиентам больше, чем другие, умение гибко работать с собственными затратами и процессами, умение запускать новые направления бизнесов, — тем больше у нас шансов выжить.
И да, с 2023 года будут оставаться либо быстрые и эффективные, либо мертвые.
В этом году особенно важно было действовать в рамках одного курса всей компании. Мы постоянно синхронизировались со всеми руководителями по планам, вместе разбирали результаты и вместе учились жить с новыми для нас ограничениями и возможностями.
Так, например, чтобы повысить рентабельность отдела бухгалтерии, мы запустили новую услугу для небольших IT-компаний, наших младших коллег по рынку, — «кадры и бухгалтерия под ключ». Уже в конце апреля у нас появились первые клиенты, которым мы помогали разобраться с законодательством, ИТ-льготами и наладить коммуникацию с госорганами.
Параллельно мы запустили юридический консалтинг и консалтинг в области HR.
Это наши new money, которые не только вывели отдел на самоокупаемость, но и помогли небольшим студиям экономить на постоянных затратах.
Что дальше?
Мир, как всегда, изменился.
И мы занимались бы самообманом, предполагая что вот-вот это закончится, что все вернется на круги своя. Нет, уже не вернется.
Пока новая конфигурация геополитических сил не устаканится, нас будет колбасить. Это вопрос не на месяцы, а на десятилетие.
И чем быстрее мы поймем и примем, что скорость, изменчивость, умение давать клиентам больше, чем другие, умение гибко работать с собственными затратами и процессами, умение запускать новые направления бизнесов, — тем больше у нас шансов выжить.
И да, с 2023 года будут оставаться либо быстрые и эффективные, либо мертвые.
